Tiếp tục bài viết trước “Tư duy chất lượng – Quality Mindset là gì?” Chúng ta hãy cùng nhau tiếp tục thảo luận về “Làm cách nào để đưa Tư duy này đến với toàn bộ tổ chức?”
Bài viết được chia thành 7 phần:
- Dẫn nhập
- Tư duy dẫn đến chất lượng “đúng”
- Người khởi xướng tư duy chất lượng trong tổ chức là ai?
- Con người hay quá trình? Điều nào quan trọng hơn
- Tầm nhìn dài hạn của tổ chức với tư duy chất lượng
- Làm thế nào để xây dựng tư duy chất lượng trong tổ chức?
- Kết luận
I. Dẫn nhập
Trong một tổ chức, các nhân viên ở các vị trí phòng ban khác nhau có sự hiểu biết về chất lượng khác nhau. Trong khi nhiều nhân viên tại các đơn vị sản xuất xem chất lượng là nâng cao sản lượng các mặt hàng/ đơn vị sản phẩm. Thì nhân viên ở lĩnh vực dịch vụ, họ cho rằng chất lượng là làm hài lòng khách hàng.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng. Ví dụ như:
“Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng” – J.M. Juran
“Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” – Philip B. Crosby
“Chất lượng là khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ, đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng” – A. Feigenbaum
Tựu chung, ta có thể hiểu chất lượng là đáp ứng yêu cầu của các bên có liên quan.
Mời bạn tham khảo thêm “Chất lượng là gì? Một góc nhìn đơn giản nhất”
Chúng ta hãy quay lại sự hiểu biết của nhân viên ở các phòng ban khác nhau. Vậy đối với nhân viên sản xuất, chất lượng không chỉ nằm ở sản lượng mà người lập kế hoạch sản xuất mong đợi. Nó còn là tỷ lệ sản phẩm lỗi nằm ở mức quy định người hoạch định vật tư mong muốn hay thành phẩm đạt được chuẩn so với yêu cầu với mong đợi của khách hàng,… Đối với dịch vụ, chất lượng không chỉ đáp ứng mong đợi khách hàng, mà còn đáp ứng được mong đợi của những người nhân viên cung cấp dịch vụ đó đến với khách hàng,…
Bởi lẽ, người nhân viên hài lòng với tổ chức, với công việc của mình mới duy trì được trạng thái ổn định phục vụ, cung cấp dịch vụ chất lượng đến khách hàng.
Từ đó cho thấy việc nhân viên thiếu hiểu biết về chất lượng và không nắm được mục tiêu của tổ chức sẽ dẫn đến những nỗ lực vô ích. Để bắt đầu thay đổi nhận thức của nhân viên về chất lượng, tổ chức cần nhắm đến tư duy của họ – Tư duy về chất lượng.
Nếu không bắt đầu từ gốc rễ là thay đổi nhận thức của nhân viên thì ngay cả sau khi triển khai Lean, Six Sigma và Quản lý chất lượng tổng thể cũng cho ra kết quả suy giảm hiệu suất. Từ đó không đạt được đầu ra mong đợi dù đã đặt ra các cơ chế kiểm soát để theo dõi hiệu suất liên tục.
II. Tư duy dẫn đến chất lượng “đúng”
Chất lượng không chỉ là Tài liệu/ giấy chứng nhận. Đây còn là “hơi thở” giá trị của tổ chức.
Chất lượng được nhiều tổ chức hiểu là tài liệu hơn là sự chuẩn hóa để thực hiện đúng và hiệu quả. Sự thật là việc ghi lại các quá trình tốt nhất chưa đủ để tạo ra các sản phẩm đạt chất lượng và đồng nhất. Các công ty dường như sử dụng cách tiếp cận mang tính “đối phó” với chất lượng bằng cách áp dụng các phương thức vận hành mang tính “bào chữa”. Ví dụ: Thay vì thực hiện đúng chuẩn ngay từ bước chuẩn bị theo yêu cầu của khách hàng, tổ chức lại chọn khi nào khách hàng khiếu nại mới điều chỉnh.
Cách tiếp cận phản ứng này của các tổ chức dẫn đến dự leo thang trong quản lý, kiểm tra, hậu cần ngược, chi phí thay thế sản phẩm và thiệt hại đáng kể cho giá trị thương hiệu. Ngoài ra, việc có giấy chứng nhận cũng chỉ đảm bảo rằng các quy trình đủ điều kiện để đáp ứng các tiêu chí của các cuộc Audit.
Vì vậy, để đảm bảo duy trì được sự ổn định và cải tiến liên tục trong tổ chức, tổ chức cần suy nghĩ và sống chất lượng mỗi ngày.
III. Người khởi xướng tư duy chất lượng trong tổ chức là ai?
Theo truyền thống, các CEO không có “Background” về chất lượng và những ý tưởng khác nhau về định nghĩa “Chất lượng tốt là gì?”. Họ chỉ tin rằng nếu có một vấn đề liên quan đến chất lượng thì đấy chính là thời điểm nói về chất lượng. Nhưng khi mọi thứ đang diễn ra như đúng ý muốn thì họ lại để tâm của mình đến chất lượng.
Vậy Tư duy Chất lượng nên bắt đầu từ ai trong tổ chức để lan tỏa tư duy này đến tất cả mọi người?
Đó chính là Người lãnh đạo.
Lãnh đạo là người nên bắt đầu với tư duy này. Và đó cũng là lúc những Giám đốc điều hành của tổ chức dành thời gian để tìm hiểu về chất lượng, thấu hiểu nó. Dần dần lối tư duy về chất lượng này trở thành mô hình kinh doanh của tổ chức và trách nhiệm của tất cả mọi người. Từ đó, chất lượng là công việc thuộc về tất cả các phòng ban và tất cả mọi người.
IV. Con người hay quá trình? Bên nào quan trọng hơn
“Điều gì quan trọng hơn, Con người hay Quá trình?” Trước khi nghĩ đến quá trình, bạn hãy nghĩ đến con người. Nếu tổ chức có quá trình và các quy trình tốt, nhưng mọi người không để tâm và nhận ra rằng mình nên thực hiện theo các quá trình thì vấn đề gì sẽ xảy ra?
Do đó, mọi người cần có có tư duy về chất lượng và cụ thể hơn là họ phải tự nhận thức rằng chất lượng thuộc về tất cả mọi người và bắt đầu từ chính mỗi cá nhân họ. Và họ nên đặt tâm huyết của mình và nhận thức này. Cùng với đó là năng lực của họ sẽ tạo ra các kết quả vượt trội với những quá trình tuyệt vời, tạo nên đầu ra mong đợi.
V. Tầm nhìn dài hạn của tổ chức với tư duy chất lượng
Các vấn đề tức thời hoặc các khủng hoảng ảnh hưởng đến cách chúng ta tiếp cận chất lượng. Chất lượng là một quá trình bền vững lâu dài và cần thời gian để mang lại kết quả. Với nhịp độ đời sống nhanh như hiện nay, nơi mà sự hài lòng ngay lập tức đang trở thành “đầu ra mong đợi” của tổ chức thì vòng đời của nhân viên trong tổ chức đang trở nên ngày càng ngắn đi. Vòng đời sản phẩm ngày càng bị siết chặt, áp lực đối với bảng cân đối kế toán ngày càng tăng. Nhiều lãnh đạo và tổ chức không muốn cam kết lâu dài và muốn chơi những trò chơi nhanh hơn và rủi ro hơn để đạt được lợi nhuận trước mắt.
Để xây dựng được các “đế chế” nhiều tuổi, việc phát triển tư duy chất lượng là việc cần cam kết để thực hiện một kế hoạch dài hạn với nhịp độ chậm và mang tính bền vững hơn.
Quality can be the catalyst for reduced risk, lowered costs, and especially an improved customer experience and with it the increased revenues that come from repeat business – Chất lượng có thể là chất xúc tác để giảm thiểu rủi ro, cắt giảm chi phí và đặc biệt là cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Cùng với đó là tăng doanh thu đến từ hoạt động kinh doanh lặp lại.
Bằng cách tiếp cận, xây dựng văn hóa chất lượng và áp dụng các chiến lược tư về chất lượng trong toàn tổ chức. Các công ty có thể cải thiện hiệu suất và quản lý rủi ro để giải quyết các thách thức trong 10-15 năm tới.
Suy cho cùng chất lượng ít hướng đến các đặc điểm kỹ thuật, dung sai kim loại, tiêu chuẩn thiết kế, điểm kiểm tra quy trình mà lại hướng đến các vấn đề về thay đổi cách quản lý. Làm thế nào để tạo được sự phấn khích trong tổ chức về chất lượng? Làm thế nào để truyền cảm hứng cho mọi người? Làm cách nào để trao quyền chất lượng và phối hợp chúng với các chức năng khác. Điều này đòi hỏi phải tạo ra một tư duy chất lượng – một nhiệm vụ khó khăn và tốn thời gian hơn nhiều so với việc đạt được cải tiến đột phá.
Các công ty với tư duy chất lượng nhận ra rằng “Nếu bạn không tự cải thiện, bạn sẽ tự đào thải chính mình” và yêu cầu các nhóm điều hành nỗ lực tạo ra các cải tiến liên tục và bền vững. Trong quá trình thể chế hóa cách tiếp cận này, mọi người tham gia đều có vai trò:
- Quản lý cấp cao – Đánh giá xu hướng quan trọng đối với chất lượng (CTQ – Critical To Quality) một cách thường xuyên với những phần thưởng/ kỷ luật dựa trên hiệu suất và nâng cao tiêu chuẩn.
- Nhân viên dây chuyền – Thường xuyên vẽ/ xem xét các biểu đồ kiểm soát; loại bỏ các khuyết tật mới (hoặc cũ).
- Nhà tư vấn thay đổi – Thể chế hóa quy trình.
VI. Làm thế nào để xây dựng Tư duy Chất lượng trong tổ chức?
Việc áp dụng những điều sau đây có thể dẫn đến việc phát triển Tư duy Chất lượng trong một tổ chức:
Đối với cá nhân:
- Điều chỉnh các mục tiêu cá nhân song hành cùng các mục tiêu tổ chức, để mọi người trong tổ chức biết được điều mà họ đang hướng tới.
- Phát triển hành vi hướng đến năng suất. Điều này có nghĩa là nhân viên liên tục suy nghĩ về những việc cần làm để vượt qua các rào cản hoặc nắm bắt cơ hội xây dựng và cải tiến trong tổ chức.
- Tìm cách cải thiện giá trị và giảm lãng phí.
Đối với lãnh đạo:
- Lời nói đi đôi với hành động, thể hiện rằng ban lãnh đạo cam kết cống hiến cho sự tăng trưởng bền vững lâu dài.
- Trao quyền cho tổ chức – nơi mọi nhân viên đều hành động hướng tới việc tạo ra sự ảnh hưởng tích cực đối với khách hàng và tổ chức.
Đối với tổ chức:
- Chủ động tìm kiếm những thứ cần được tập trung nguồn lực giải quyết hơn là chờ đợi chúng hỏng hóc, mang đến sự gián đoạn và không hài lòng.
- Tạo ra các quá trình để hỗ trợ các mục tiêu đó; cần nỗ lực thực hiện để giữ cho chúng đơn giản nhưng hiệu quả.
- Phát triển phương pháp cải tiến làm “kim chỉ nam” cho tổ chức, sau đó đào tạo tất cả nhân lực cùng thực hiện theo một quy chuẩn.
- Lắng nghe khách hàng, cả nội bộ lẫn bên ngoài. Một khách hàng nội bộ hài lòng đồng nghĩa một khách hàng bên ngoài hài lòng
- Tạo niềm đam mê cho sự hoàn hảo.
- Công nhận các hành động thực hiện tốt được thể hiện bởi nhân viên. Khen thưởng cho hành động khao khát và khiển trách những người hay hoài nghi (thiếu nghị lực/khao khát/niềm tin).
Tư duy chất lượng có thể được tạo ra khi lời tuyên bố chất lượng của một tổ chức hỗ trợ sứ mệnh đó. Tuy nhiên, những điều trên chỉ có thể được thực hiện khi có nhận thức liên tục và theo dõi liên tục. Nhận thức liên tục đề cập đến sự tham gia tích cực và trung thực của ban quản lý trong toàn bộ quá trình chất lượng. Ban quản lý cần nhận ra rằng đầu tư vào các quá trình chất lượng sẽ không dẫn đến các khoản hoàn vốn hoặc lợi nhuận ngay lập tức. Đó là một quá trình cần được nuôi dưỡng và cuối cùng sẽ dẫn đến:
- Sự hài lòng tốt hơn của khách hàng,
- Chất lượng sản phẩm tốt hơn,
- Sáng kiến tốt hơn được suy nghĩ ra bởi nhân viên,
- Sự tín nhiệm của khách hàng cao hơn,
- Giá trị thương hiệu cao hơn,
- Giảm chi phí bảo hành,
- Giảm lãng phí,
- Giảm khiếu nại của khách hàng về lâu dài.
Ban quản lý cũng cần cung cấp đủ nguồn lực cho nhân viên của mình để sản xuất ra những sản phẩm chất lượng. Mặt khác, nhân viên cần được công nhận đối với những thành quả của mình. Một khía cạnh khác của chất lượng là giám sát liên tục. Điều quan trọng là các quá trình cần được cố định và cần được tuân thủ bởi toàn bộ tổ chức. Ban quản lý cũng cần xác định và chỉ định những người có năng lực để giám sát thường xuyên các quá trình.
VII. Kết luận
Khi thế giới thay đổi, các tổ chức định hướng về Tư duy Chất lượng cũng thế mà thay đổi theo. Để phù hợp với tiếng nói của khách hàng trong toàn tổ chức. Doanh nghiệp cần chủ động quản lý nhận thức của khách hàng và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tuyệt vời.
Tư duy chất lượng cũng giúp giải quyết toàn bộ phạm vi quản lý rủi ro bằng cách cân bằng giữa việc ngăn ngừa các sai sót với việc phát hiện và loại bỏ những sai sót. Cuối cùng, Tư duy Chất lượng biến đổi văn hóa của tổ chức theo hướng tư duy chiến lược thông qua sự lãnh đạo mạnh mẽ cam kết thay đổi.
Hy vọng qua hai bài viết trên, Việt Quality đã có thể giải thích được khái niệm rộng lớn về Tư duy chất lượng (Quality Mind). Chúng tôi sẽ rất vui khi được nghe các bạn chia sẻ cảm nhận của họ về những góc nhìn, quan điểm của bạn thông qua những bình luận.
Bài viết được tham khảo và phỏng lại tại nguồn: How to build a Quality Mindset in the Organization! – Pankaj Bhatia. Link: https://www.linkedin.com/pulse/how-build-quality-mindset-organization-pankaj-bhatia-1e/
Dịch: Nguyên Phương
Phỏng nội dung: Linh Phạm
